SPE’s entre advogados – uma estratégia para ganhar mercado

A “ SPE - Sociedade de Propósito Especifico”, no mundo jurídico, já é conhecida por advogados em demandas que visam tutelar os interesses de seus clientes. Entretanto, a essência, a alma desse instituto pode muito bem servir de inspiração para advogados estabelecerem grandes parceiras de valor entre si, ambos contribuindo um com o crescimento do outro como forma de aumentarem suas participações nos segmentos em que atuam, adquirirem novos mercados, ganharem escala ou ofertarem uma gama mais abrangente e especializada de serviços jurídicos. Tudo a depender dos seus modelos de negócios na advocacia.

Advogados são, por natureza, autônomos e de autuação individualista e pessoal -  personalíssima em alguns casos -, o que dificulta apurar o olhar para outras hipóteses que não a velha forma de advogar ou de assumir um caso:  sozinho. Grandes bancas já tem essa cultura tatuada em seu DNA, onde mais de um profissional atua na ação ou há interação entre os núcleos internos a fim de cada vez mais entregar excelência e resultado para o cliente, com soluções multidisciplinares. Pequenos e médios escritórios ainda enfrentam a resistência e medo do novo, mormente quando o atendimento e o contato com o cliente também são compartilhados.

O mundo está evoluindo em velocidade superior a que conseguimos acompanhar. A evolução das fintechs, das lawtechs e startups jurídicas exige um constante exercício de vigiar e transformar dos advogados para se manterem competitivos. Conhecimento técnico, apenas, não é mais suficiente. Saber analisar e avaliar o mercado também faz a diferença nessa jornada empreendedora.

Assim como o casamento é precedido pelo namoro, a SPE entre advogados também o pode ser de um período de “experiência”, de compartilhamento pontual de ações ou demandas antes de ser efetivada uma sociedade de advogados, se é que um dia a relação evoluirá nesse sentido.

A advocacia do eu sozinho é cruel com profissionais que lutam, diuturnamente, para competir por valorização e diferenciação em um mundo cada vez mais exigente e ansioso. Buscar num instituto jurídico uma alternativa ao novo modo de advogar pode ser uma forma de se engrandecer perante o mercado.

Publicado originalmente por Camila Berni em: http://blog.dmmcorp.com.br/2016/12/07/spes-entre-advogados-uma-estrategia-para-ganhar-mercado/

Por que o seu Planejamento Estratégico não vai funcionar

Em que pese ser ferramenta essencial de gestão, o planejamento estratégico costuma ser negligenciado por sócios e gestores de escritórios de advocacia.

Sem o planejamento da estratégia de negócios uma banca de advogados não consegue antever as tendências de mercado e por isso, não tem subsídios para prever o futuro nem se preparar para ele. Sem um bom planejamento, qualquer organização fica à deriva, à mercê dos acontecimentos, toma decisões inconsistentes que geram alto custo, anda em círculos. O planejamento estratégico traz clareza, diagnóstico e permite a agilidade na tomada da melhor decisão de negócios para o escritório.

A negligência talvez se dê por desconhecimento do poder de uma visão bem construída ou pela falta de conhecimento quanto à forma de elaboração. Talvez por se acreditar que num ambiente político e econômico de tantas instabilidades, o planejamento fique mesmo comprometido, quiçá esvaziado.

Essa postura, entretanto, traz sérias consequências para a consecução do seu maior objetivo, a existência do escritório, contribuindo para que todo o esforço do negócio seja em vão.

Alguns fatores influenciam para que o seu planejamento estratégico não funcione, seguem alguns mais recorrentes:

- A falta de clareza estratégica sobre o mercado, posicionamento e modelo de negócio do escritório;

- Indefinição sobre o estilo de gestão e a falta de distribuição de responsabilidades entre os sócios;

- O ambiente interno não colaborativo e povoado por conflitos e disputas que não contribuem para a sobrevivência do negócio a longo prazo;

- O planejamento estratégico feito apenas pelos sócios, sem envolver a equipe e nem comunicar a ela quais são as metas e a visão de futuro do negócio. A consequência é a não geração engajamento. Sem incentivo não há comprometimento com o resultado;

- Não fracionamento das metas por departamentos do escritório, não eleição de responsáveis e nem métricas. Ausência de reuniões para acompanhamento mensal e verificação de causa e efeito do que não deu certo e quais as opções de correção de rota;

- Criação de um bom plano de ação com informações suficientes e sua disciplinada execução e acompanhamento pela liderança;

- Ausência de liderança capaz de fazer a conexão entre e estratégico e o operacional (o dia a dia da execução das metas do planejamento);

- Ausência de investimento na capacitação das pessoas para que elas se desenvolvam profissionalmente, de forma direcionada, nas competências necessárias a levar o negócio a atingir a visão, qual a responsabilidade e papel delas no todo;

- Dar atenção mais à tarefa do que à estratégia, sobrepor o micro ao macro, ou pior, não compreender e nem comunicar qual das tarefas são essenciais ou basilares para o atingimento da estratégia macro.

O planejamento estratégico tem status de primeira necessidade em bancas de desejam crescer de forma estruturada, é processo gerencial que impulsiona o escritório para a direção certa, auxiliando na antecipação de ameaças e previsão de oportunidades de mercado e melhorias contínuas. É importante demais para ser negligenciado ou feito às pressas. Engavetado, então, tem o poder inverso, não realiza nada!

Publicado originalmente em: http://blog.dmmcorp.com.br/2016/11/08/por-que-o-seu-planejamento-estrategico-nao-vai-funcionar/

O papel da gestão na atividade fim da advocacia

Qual o modelo de gestão do seu escritório?

Pode parecer estranha essa pergunta para advogados, mas a resposta é crucial para o desenvolvimento de vantagem competitiva na sua advocacia.

O sucesso de uma banca não está somente ligado à capacidade intelectual de seus advogados ou à qualidade dos serviços advocatícios prestados. Em tese, centenas de advogados no país produzem teses jurídicas o tempo todo. Pensar sobre o modelo de negócio de cada um deles pode nos levar à reflexão de que são muito parecidos entre si.

O que explica, então, o sucesso de alguns e o insucesso de outros?

Aqueles que saem na vanguarda são os que pensam criativamente sobre seus modelos de gestão, fazem escolhas incomuns para ambiente jurídico: definem objetivos, identificam oportunidades de mercado, tendências e serviços em alta, estabelecem estratégias de marketing, coordenam e motivam suas equipes, medem o resultado das ações, corrigem as rotas, avaliam satisfação de clientes e índices de rentabilidade e de fechamento de novos negócios.

A atividade fim da advocacia é o direito, é advogar. O pressuposto para o exercício dessa atividade é a gestão.

São os empreendedores que se destacam, os que se abastecem com o conhecimento necessário de mercado e de melhores práticas para fazer o negócio acontecer obtendo lucro para os sócios.

Ver a advocacia sob a perspectiva de empreendedor, que de fato são os sócios de qualquer escritório, é estruturar profissionalmente o negócio, criar o futuro que se deseja, é preciso dar à gestão a sua devida importância na consecução desse fim, a de alavanca e de suporte! 

Publicado originalmente em: http://blog.dmmcorp.com.br/2016/10/25/o-papel-da-gestao-na-atividade-fim-da-advocacia/

A gestão da sociedade de advogados como aliada da competitividade

A gestão do negócio da advocacia por muito tempo foi relegada a questão paralela e tangencial pelos sócios. Conforme o escritório vai crescendo e galgando sucesso, a gestão é elevada ao posto de crucial para a manutenção do empreendimento.

Gestão não é só análise do fluxo de caixa, é muito além disso, busca organizar a prestação de serviços advocatícios e a sua produção com eficiência.  Algumas questões que a gestão busca responder: De onde vem nosso maior faturamento, está concentrado em uma pequena parcela de clientes? Como chegam os novos clientes, como fazemos nossa comunicação com os que já temos e como os matemos informados sobre o que efetivamente fazemos? Quantas ações temos em andamento no escritório hoje, quantas dessas em fase inicial, em fase de instrução e quantas em grau de recurso? Quais dessas ações são estratégicas e demandam atenção especial, quais são as que merecem ser impulsionadas e quais devem tramitar no tempo do Judiciário? Qual o provisionamento de honorários futuros a receber e qual a estimativa de tempo? Há contratos com êxito em caso de acordo? Há recebimento de valores a título de manutenção do processo? De quantas ações cada advogado cuida no escritório? Estamos com tempo ocioso? Como anda nossa produtividade? Como podemos potencializar aquilo que nos torna únicos no mercado? Estamos comunicando essa singularidade ao mercado de forma eficiente? Como o cliente percebe a nossa prestação de serviço? A equipe sabe para onde estamos indo? Temos um bom ambiente de trabalho?  Só para citar alguns exemplos.

Além, é claro, da execução do Planejamento Estratégico do escritório, sem ele não há negócio. Uma das mais importantes ferramentas de gestão para qualquer negócio é o planejamento estratégico. Uma sociedade de advogados precisa saber qual o seu objetivo, desmembrá-lo em ações na linha do tempo, medir e acompanhar os resultados e também divulgá-lo para quem efetivamente trabalhará nele, independentemente do porte, seja com 30 ou com 3 advogados.

O advento da crise faz a água baixar e só mostra aqueles que já estavam nadando nus, despreparados quanto à gestão, deixa evidente a ausência de dados para tomadas de decisões importantes para o prosseguimento e novos rumos da sociedade de advogados.

Escritórios de referência, independentemente do porte ou localização geográfica, investem na manutenção da sua competitividade no segmento ou nicho em que atuam. E essa distinção vem pela gestão do próprio negócio, pela visão empresarial que imprimem sobre a sua advocacia. 

Atuar sem gestão sobre a realidade interna do escritório, ignorando o panorama externo é como estar em um barco fica à deriva. Navega, mas não chega a porto algum.

Tomar a gestão do escritório de forma profissionalizada é ter em mãos informações suficientes e adequadas à sobrevivência do negócio, apoiando em dados concretos a tomada de decisão, qualquer que seja, desde a contratação de mais alguém para a equipe ou a expansão geográfica e conquista de novos mercados. O fato é que não se pode mais ignorar que advogados sócios são empresários e precisam usufruir de técnicas e conhecimentos organizacionais e de administração. Cada um com a sua realidade, alguns poderão contar com auxílio de profissionais que já detém esses conhecimentos, outros exigirão essa aquisição de conhecimento e tempo dos sócios ou de um deles.

A excelência técnica, sozinha, já não é mais suficiente. É primordial o investimento na gestão da sociedade de advogados que trará informação, método, visão e disciplina.

Artigo publicado originalmente em: http://blog.dmmcorp.com.br/2016/10/11/a-gestao-da-sociedade-de-advogados-como-aliada-da-competitividade/

A satisfação do cliente não gera a fidelidade

Walt Disney costumava dizer... "Faça o que você faz tão bem feito que eles vão querer ver de novo e trazer os amigos. " Mesmo após quarenta e nove anos da sua morte, o conselho de Walt é mais pertinente do que nunca. Em uma economia cada vez mais competitiva e globalizada, com a crescente comoditização dos serviços jurídicos, os advogados devem procurar continuamente se diferenciar de seus concorrentes. E, considerando que na advocacia a entrega é de serviço, a diferenciação vem sob a forma de proporcionar uma experiência excepcional ao cliente.

O termo "experiência do cliente" está em toda parte no mundo dos negócios.  Mas, o que é exatamente a experiência do cliente? No que difere de atendimento ao cliente? E, como ajustar a sua advocacia?

De acordo com a Harvard Business Review, a experiência do cliente pode ser definida como "a soma de todas as interações que um cliente tem com uma empresa." Isso pode incluir tudo, desde uma contato inicial, física ou virtualmente, a degustação de um serviço jurídico, a localização do escritório, o pós venda. Assim, a “experiência do cliente" abrange todos os aspectos de um escritório - da qualidade do seu atendimento ao gerenciamento da reputação, do marketing jurídico ético aos serviços técnicos, da facilidade de acesso à informação e ao advogado à confiabilidade e segurança. Juntos, todos estes somam os pontos de contato que criam a experiência global do cliente na advocacia. Como se diz nos bastidores da Disney, enquanto ninguém é "dono do cliente," alguém, em todos os casos, é o "dono do momento."

Essa experiência vai além do atendimento, versa sobre compreender verdadeiramente seu cliente como segmento ou como indivíduo, dependendo da orientação da banca, estudar seu mercado, se antecipar às suas necessidades, conhecer do seu negócio ou problema, sobre traçar um plano para proporcionar experiências excepcionais, e em seguida, capacitar o pessoal do escritório para entregá-lo por meio de todos os pontos de contato.

A simples satisfação das expectativas do cliente não gera a fidelidade, não gera a recompra dos serviços, nem mesmo a tão aguardada indicação. O mero cumprimento do contrato é o mínimo que se espera do advogado. O que cria as condições necessárias para a fidelização do cliente é a experiência que ele vivencia durante toda a vigência do contrato de prestação de serviços com o advogado. O que excede a expectativa é o que gera o encantamento, a fidelização.

Hoje, esta distinção entre experiência do cliente e atendimento é mais importante do que nunca. Seguem aqui três sugestões de fácil implementação em todos os tipos de escritório, de todos os portes e formas de atuação, para proporcionar a sua experiência excepcional ao cliente:

1)   Tenha um propósito. A base essencial sobre a qual todas as outras decisões devem ser desenvolvidas. Um propósito é uma explicação breve do que você quer proporcionar como experiência ao cliente. O propósito representa a todos os membros da equipe o que o escritório é e por que existe. É a principal ferramenta para conseguir alinhar todos na mesma direção.

2)   Conheça seus clientes de forma integral. Verdadeiramente compreender as suas necessidades, desejos, emoções e estereótipos é a chave para criar interações personalizadas. Mantenha múltiplos postos de escuta para receber e avaliar a experiência do cliente e superar suas expectativas.

3)   Considere o atendimento ao cliente como um ativo econômico, e não despesa ou perda de tempo. Estando o relacionamento com os clientes em jogo, o retorno sobre o investimento para a prestação de um atendimento excepcional claramente justifica o custo de curto prazo.

Se neste ano a experiência que você proporcionou ao cliente em seu escritório só atendeu as expectativas dele, permita que em 2017 seja diferente e cative a sua fidelidade. Garanta que a sua experiência de serviço ao cliente não se torne uma commodity.

Seminário de Gestão e Liderança - DMMCORP

Dia 30 de agosto participarei deste super evento com aplicação prática do modelo de gestão Disney aplicado à Advocacia!

Inscrições: http://www.dmmcorp.com.br/2016/07/23/seminario-gestao-juridica-em-debate-lideranca-360o-escritorios-de-advocacia/

O fator uau! como instrumento de fidelização de clientes em momentos de crises na advocacia

Fidelizar um cliente é infinitas vezes mais fácil do que conquistar um novo. Entretanto, nem sempre há nas bancas a cultura do encantamento desse cliente que já está na carteira, os olhos costumam estar centrados na busca de novos clientes, no aumento do faturamento e da gama de atendimento.

Quando se fala em serviços advocatícios, o primeiro fator de fidelização que vem à mente é o atendimento, pela própria natureza do serviço.

Cada cliente, novo ou ativo, mantém expectativas em relação ao serviço e ao atendimento do advogado. Para encantar os clientes, ou fidelizá-los, é preciso encontrar o fator “uau”, que significa não apenas satisfazer as noções preconcebidas de como deveria ser o atendimento e a prestação do serviço jurídico, mas superá-las. Assim, é preciso primeiro satisfazer para então exceder as expectativas dos seus clientes se quiser desenvolver uma reputação de qualidade.

Porém, o atendimento pessoal excepcional é apenas um dos elementos para superar as expectativas dos clientes, é a ponta do iceberg que compõe os fatores decisivos na hora de recomprar os serviços de um escritório ou de um advogado. Para gerar o fator wow!, na linguagem Disney, é preciso mapear e manualizar toda a experiência do cliente, a Customer Experience. Significa analisar a experiência sob o ponto de vista do cliente, vestir a pele do cliente, ter o foco DO cliente, e não NO cliente, conhecer suas necessidades e desejos e usar todos os elementos do negócio da advocacia para criar uma experiência excepcional de serviço para cada um eles.

Muitas bancas encantam seus clientes ocasionalmente. Alguém faz algo além do esperado, soluciona um problema e conquista a gratidão do cliente pontualmente. O que vai além da satisfação do cliente é o que gera a fidelização.

Sua banca sabe quais são os fatores de satisfação e também os de insatisfação dos clientes? Há um cronograma  de encantamento de clientes estratégicos? Há metas de aumento de faturamento vinculadas à recuperação de atendimento e reativação de clientes inativos?

Deseja criar magia? O jeito Disney de transformar clientes em fãs tem muito a ensinar à advocacia!

O que a Disney tem a ensinar sobre recuperação de (mau) atendimento à advocacia

Pela própria natureza intangível e variável dos serviços e das peculiaridades das formas de vinculação de advogados a escritórios, sócios de bancas em crescimento enfrentam alguns desafios na aferição de qualidade, na padronização e recuperação do atendimento.

 Para os clientes, às vezes o aspecto mais frustrante de uma falha de atendimento não é o problema em si, mas sim a incapacidade ou desinteresse da banca em resolver o problema.

Quando se compra um produto, um bem que não funciona adequadamente, o fornecedor/fabricante pode corrigir o problema com um conserto gratuito ou pela substituição do produto. Mas quando se tem uma experiência ruim com um prestador de serviço não se pode voltar atrás em seu erro. Superar más experiências em prestação de serviços advocatícios requer uso de criatividade. Ainda mais na advocacia, ambiente em que imperam o desrespeito à índole e ao caráter dos profissionais, inclusive pelos próprios colegas.

No intuito de proporcionar a melhor experiência de consumo ao convidado a Disney tem a política de reparar imediatamente o mau atendimento. A máxima de que “a culpa pode não ser sua, mas a responsabilidade é” incute nos membros do elenco a cultura de que, não importa quem contribuiu para o convidado ficar insatisfeito ou ter sido mau atendido, é responsabilidade de todos resgatar, imediatamente, o atendimento.

 Por exemplo, se um menino de 3 anos deixa cair o sorvete no chão do parque, abrindo o maior choro por isso, a culpa não foi de nenhum membro do elenco Disney, mas o sorveteiro tem autonomia de resgatar imediatamente o atendimento, cumprindo o propósito da organização que é “criar felicidade” e fornecer ao convidado outro sorvete, novinho. Se um hóspede esquecer algum pertence em um dos quartos dos resorts, não é culpa de nenhum membro do elenco a desídia do convidado. No entanto, a equipe do resort recolherá o objeto e enviará à casa do convidado, em qualquer parte do mundo. E esse é o processo padrão, faz parte da roteirização do atendimento. Influem na percepção do cliente! Fantástico!

Quantas vezes já se ouviu advogados dizerem ao cliente “isso não é da minha época”, “não é minha função” ou “não posso fazer nada”? E quantas vezes já se ouviu de secretárias experientes a justificativa de que o doutor está em reunião e que o cliente ou prospect (pasmem!) precisa ligar mais tarde por que ela não pode fazer nada?

Chocante!

Mesmo que todas essas explicações sejam verdadeiras, a consciência da cultura de excelência seria imperativa em ao menos minimizar o descontentamento ou oferecer uma outra alternativa de solução ao descontentamento (que, às vezes, é só falta de atenção do advogado para com o cliente).

E nisso a Disney tem muito a ensinar à advocacia!

Um milhão de advogados. Chegou a hora de mercantilizar a advocacia?

Papo de Gestão na Rádio do Advogado

A partir de março novos temas no Papo de Gestão na Rádio do Advogado. Ouve lá! www.radioadvogado.com.br

Os principais erros que destroem escritórios familiares

Camila Berni, sócioa da Selem Bertozzi Consultoria em Santa Catarina fala sobre as principais erros de gestão em bancas familiares.

Profissionalizar é mercantilizar a advocacia?

Tratar a sua advocacia como uma empresa, com técnicas de gestão empresarial, traz profissionalização e segurança para a atuação, a começar pelo marketing jurídico ético, que diz respeito ao posicionamento de mercado, mas principalmente na precificação e na fidelização de clientes. E isso nada tem a ver com mercantilização, vedada pelo nosso Código de Ética.

Advogados não foram treinados na faculdade a gerir processos internos e pessoas, não é o core business da advocacia. Porém, enraizar valores corporativos em uma banca é salutar para o sucesso a longo prazo do negócio. Gestão, intermediação de negócios, mediação de conflitos, práticas empresariais, neuromarketing, psicologia, gestão e motivação de pessoas, liderança e uma infindável lista de assuntos que podem ser mais especificados ao longo do livro, de acordo com o tipo de advocacia exercida.

O futuro da advocacia está intimamente ligado à mudança do perfil do profissional advogado, mormente dos sócios, independentemente do tamanho, porte e localização geográfica da banca, burocrata a negociador, de resolvedor de problemas a fomentador de negócios.

Mudar pelo simples ato de mudar é bobagem. Mudar com o objetivo de crescimento é necessário!

Fusão de bancas catarinenses como estratégia para ganhar mercado

A e-advocacia como alternativa para aumento de remuneração de advogados

O que a Disney tem em comum com a sua advocacia?

“Magia” não é uma palavra muito usada no mundo dos negócios. Porém, é muito comum nos círculos executivos da Walt Disney World.

Possivelmente, à primeira vista, a magia da Disney não pareça se adequar à advocacia. Caro advogado, talvez seja o momento de expandir seus horizontes. A Disney é como qualquer outro negócio: precisa gerar resultado, tem que lidar com problemas financeiros e enfrentar uma forte competição – e seu principal concorrente é sua própria reputação. Na advocacia não é diferente.

Quando perguntado aos advogados quais são os desafios que veem enfrentando hoje, as respostas, normalmente, são: concorrência acirrada, dificuldade de contratar bons profissionais, aprender a firmar parceiras mais eficazes, satisfação e fidelização do cliente. Para a Walt Disney Word também.

                O negócio da advocacia, então, tem muito em comum com o da Walt Disney World. Para os criadores da “magia”, a excelência em desempenho se firma em um banco de três pés: Convidados, Membros do Elenco e Resultados Financeiros. A Disney tem uma linguagem toda própria. Os clientes são chamados de Convidados, os colaboradores, de Membros do Elenco, o colaborador da linha de frente é o Anfitrião. A área em que os convidados tem acesso é chamada de Palco, e por trás das cenas, onde se prepara e se fabrica a magia são os bastidores.

Para combater as intempéries da competitividade e se posicionar no mercado, é preciso entender as expectativas do cliente, quem eles são, quem não são, o que os leva a contratar, o que esperam quando chegam. Para isso a Disney criou a Guestologia, ou a arte de ouvir o cliente, onde são pesquisados o mercado, quem são e quem não são os clientes, o que esperam quando chegam para uma visita, qual a expectativa de experiências memoráveis que pretendem viver ali, o que pensam e sentem quando vão embora. Na advocacia, quantos tem essa coragem?

Não se deixe enganar pelo termo Guestologia, não é necessário ser grande para realizar esse tipo de estudo. É apenas uma pesquisa com o objetivo de levantar informações precisas e confiáveis com a finalidade de oferecer produtos e serviços melhores e focados, algo que todos os escritórios de advocacia podem fazer. Cada interação é uma oportunidade de saber mais sobre o Convidado, de desenvolver vínculo com ele, de superar suas expectativas. Então, tire proveito de todos os métodos disponíveis para coletar dados sobre a sua base de clientes e tenha, como a Disney, múltiplos postos de escuta. E não se esqueça de garantir o acesso de todos no escritório aos resultados das suas pesquisas.

Saber quem são os seus convidados e quem não são leva a mudanças estratégicas no atendimento. Algumas vezes muitos dos possíveis clientes são negligenciados por desconhecimento de seu potencial. Conhecê-los direciona a estratégia de comunicação, de posicionamento, de marketing, de estabelecimento e manutenção de vínculo. Também permite uma política de relacionamento proativa: antecipação pelo escritório às necessidades dos clientes por meio de ações que agregam maior valor aos serviços prestados. Propicie a troca de informações entre as equipes do escritório sobre o relacionamento com os clientes, não só sobre o andamento e as estratégias para o seu caso. O cliente não quer só ganhar a ação. Incentive a cooperação e a integração entre as áreas do escritório, avalie a satisfação do cliente e estabeleça ações corretivas para pontos de insatisfação. Crie a cultura de recuperação imediata do atendimento e do trabalho de equipe.

Conheça o seu Convidado, não só para satisfazê-lo, mas para superar as suas expectativas, para encantá-lo. E isso, bom, isso é magia!

Camila Berni é advogada, especialista em Gestão Legal e Planejamento Estratégico para Sociedades de Advogados. Franqueada da Selem Bertozzi Consultoria para Santa Catarina. É professora e articulista na área de Gestão Legal.

Como o pequeno escritório pode atrair e reter talentos na advocacia?

Em tese, as grandes bancas pagam bem a sua equipe, ou ao menos remuneram bem os seus advogados gestores e líderes, coordenadores de área ou gerentes de conta.

Os pequenos escritórios trabalham com estrutura e recursos mais enxutos, e só conseguem evoluir na medida em que também cresce o número de novos contratos ou clientes. É justamente aí que reside o diferencial dessas bancas. Mesmo tendo remunerações fixas menores, o pequeno escritório pode criar políticas de remuneração de seus membros atreladas a metas de vendas, escalonando bônus à medida que essas metas são superadas. Isso alavanca a remuneração dos profissionais e engaja esses talentos, que na maioria das vezes, busca num pequeno escritório a oportunidade de contribuir mais, se desenvolver profissionalmente, criar e implantar projetos que não seriam possíveis em uma banca maior e com processos mais engessados. Inclusive no que tange ao atendimento e fidelização de clientes.

Cabe aos sócios do pequeno escritório preparar seu plano de carreira e de remuneração para atrair e manter esses bons profissionais para qualificar ainda mais a sua advocacia, ganhando competitividade no mercado.

Treinamento on line: Se Walt Disney Administrasse sua advocacia

Walt Disney, a abelha e o advogado

Em uma visita à Disneylandia, uma menininha perguntou a Walt Disney:

_ O senhor ainda desenha o Mickey Mouse?

 Walt respondeu:

- Não desenho mais os personagens que criei.

_ O senhor ainda escreve histórias?, ela perguntou.

_ Não, também não escrevo mais histórias.

_ Então, o que o senhor faz? A menina indagou perplexa.

_ Sou como uma abelha – respondeu Walt -  que voa de flor em flor, levando um pouco de pólen aqui e um pouco de pólen acolá e assim acumulo todo o mel do favo.

Walt quis dizer que, com essa conduta, polinizava o potencial criativo e produtivo de todas as suas pessoas, levando um pouquinho da sua cultura de excelência e atenção aos detalhes.

Muitas vezes, na atribulada rotina de um escritório de advocacia, essa atividade dos sócios de circular entre as pessoas para polinizar a cultura da banca fica mitigada ou mesmo esquecida. Parte-se do pressuposto de que cultura não precisa ser dita, mas vivida.

No entanto, a cultura de uma banca pode ser construída, moldada por meio de princípios comuns que guiarão o estabelecimento de prioridades, o atendimento de clientes e o relacionamento entre os colegas. Precisa-se traduzir a cultura em comportamentos, em expectativas de desempenho.

Não abra espaço para mal-entendidos. Só o que você conseguirá em não comunicar as altas expectativas com clareza é  um desempenho uniformemente mediano ou insatisfatório.

Seja como a abelha, assim como Walt Disney.

Lições de Walt Disney aplicadas à Advocacia

Palestra sobre Gestão de Escritório de Advocacia na OAB/SC em 27/05/2015