O que a Disney tem em comum com a sua advocacia?

“Magia” não é uma palavra muito usada no mundo dos negócios. Porém, é muito comum nos círculos executivos da Walt Disney World.

Possivelmente, à primeira vista, a magia da Disney não pareça se adequar à advocacia. Caro advogado, talvez seja o momento de expandir seus horizontes. A Disney é como qualquer outro negócio: precisa gerar resultado, tem que lidar com problemas financeiros e enfrentar uma forte competição – e seu principal concorrente é sua própria reputação. Na advocacia não é diferente.

Quando perguntado aos advogados quais são os desafios que veem enfrentando hoje, as respostas, normalmente, são: concorrência acirrada, dificuldade de contratar bons profissionais, aprender a firmar parceiras mais eficazes, satisfação e fidelização do cliente. Para a Walt Disney Word também.

                O negócio da advocacia, então, tem muito em comum com o da Walt Disney World. Para os criadores da “magia”, a excelência em desempenho se firma em um banco de três pés: Convidados, Membros do Elenco e Resultados Financeiros. A Disney tem uma linguagem toda própria. Os clientes são chamados de Convidados, os colaboradores, de Membros do Elenco, o colaborador da linha de frente é o Anfitrião. A área em que os convidados tem acesso é chamada de Palco, e por trás das cenas, onde se prepara e se fabrica a magia são os bastidores.

Para combater as intempéries da competitividade e se posicionar no mercado, é preciso entender as expectativas do cliente, quem eles são, quem não são, o que os leva a contratar, o que esperam quando chegam. Para isso a Disney criou a Guestologia, ou a arte de ouvir o cliente, onde são pesquisados o mercado, quem são e quem não são os clientes, o que esperam quando chegam para uma visita, qual a expectativa de experiências memoráveis que pretendem viver ali, o que pensam e sentem quando vão embora. Na advocacia, quantos tem essa coragem?

Não se deixe enganar pelo termo Guestologia, não é necessário ser grande para realizar esse tipo de estudo. É apenas uma pesquisa com o objetivo de levantar informações precisas e confiáveis com a finalidade de oferecer produtos e serviços melhores e focados, algo que todos os escritórios de advocacia podem fazer. Cada interação é uma oportunidade de saber mais sobre o Convidado, de desenvolver vínculo com ele, de superar suas expectativas. Então, tire proveito de todos os métodos disponíveis para coletar dados sobre a sua base de clientes e tenha, como a Disney, múltiplos postos de escuta. E não se esqueça de garantir o acesso de todos no escritório aos resultados das suas pesquisas.

Saber quem são os seus convidados e quem não são leva a mudanças estratégicas no atendimento. Algumas vezes muitos dos possíveis clientes são negligenciados por desconhecimento de seu potencial. Conhecê-los direciona a estratégia de comunicação, de posicionamento, de marketing, de estabelecimento e manutenção de vínculo. Também permite uma política de relacionamento proativa: antecipação pelo escritório às necessidades dos clientes por meio de ações que agregam maior valor aos serviços prestados. Propicie a troca de informações entre as equipes do escritório sobre o relacionamento com os clientes, não só sobre o andamento e as estratégias para o seu caso. O cliente não quer só ganhar a ação. Incentive a cooperação e a integração entre as áreas do escritório, avalie a satisfação do cliente e estabeleça ações corretivas para pontos de insatisfação. Crie a cultura de recuperação imediata do atendimento e do trabalho de equipe.

Conheça o seu Convidado, não só para satisfazê-lo, mas para superar as suas expectativas, para encantá-lo. E isso, bom, isso é magia!

Camila Berni é advogada, especialista em Gestão Legal e Planejamento Estratégico para Sociedades de Advogados. Franqueada da Selem Bertozzi Consultoria para Santa Catarina. É professora e articulista na área de Gestão Legal.

Como o pequeno escritório pode atrair e reter talentos na advocacia?

Em tese, as grandes bancas pagam bem a sua equipe, ou ao menos remuneram bem os seus advogados gestores e líderes, coordenadores de área ou gerentes de conta.

Os pequenos escritórios trabalham com estrutura e recursos mais enxutos, e só conseguem evoluir na medida em que também cresce o número de novos contratos ou clientes. É justamente aí que reside o diferencial dessas bancas. Mesmo tendo remunerações fixas menores, o pequeno escritório pode criar políticas de remuneração de seus membros atreladas a metas de vendas, escalonando bônus à medida que essas metas são superadas. Isso alavanca a remuneração dos profissionais e engaja esses talentos, que na maioria das vezes, busca num pequeno escritório a oportunidade de contribuir mais, se desenvolver profissionalmente, criar e implantar projetos que não seriam possíveis em uma banca maior e com processos mais engessados. Inclusive no que tange ao atendimento e fidelização de clientes.

Cabe aos sócios do pequeno escritório preparar seu plano de carreira e de remuneração para atrair e manter esses bons profissionais para qualificar ainda mais a sua advocacia, ganhando competitividade no mercado.

Treinamento on line: Se Walt Disney Administrasse sua advocacia

Walt Disney, a abelha e o advogado

Em uma visita à Disneylandia, uma menininha perguntou a Walt Disney:

_ O senhor ainda desenha o Mickey Mouse?

 Walt respondeu:

- Não desenho mais os personagens que criei.

_ O senhor ainda escreve histórias?, ela perguntou.

_ Não, também não escrevo mais histórias.

_ Então, o que o senhor faz? A menina indagou perplexa.

_ Sou como uma abelha – respondeu Walt -  que voa de flor em flor, levando um pouco de pólen aqui e um pouco de pólen acolá e assim acumulo todo o mel do favo.

Walt quis dizer que, com essa conduta, polinizava o potencial criativo e produtivo de todas as suas pessoas, levando um pouquinho da sua cultura de excelência e atenção aos detalhes.

Muitas vezes, na atribulada rotina de um escritório de advocacia, essa atividade dos sócios de circular entre as pessoas para polinizar a cultura da banca fica mitigada ou mesmo esquecida. Parte-se do pressuposto de que cultura não precisa ser dita, mas vivida.

No entanto, a cultura de uma banca pode ser construída, moldada por meio de princípios comuns que guiarão o estabelecimento de prioridades, o atendimento de clientes e o relacionamento entre os colegas. Precisa-se traduzir a cultura em comportamentos, em expectativas de desempenho.

Não abra espaço para mal-entendidos. Só o que você conseguirá em não comunicar as altas expectativas com clareza é  um desempenho uniformemente mediano ou insatisfatório.

Seja como a abelha, assim como Walt Disney.

Lições de Walt Disney aplicadas à Advocacia

Palestra sobre Gestão de Escritório de Advocacia na OAB/SC em 27/05/2015

A fuga de talentos na advocacia

Uma marca jurídica forte é o resultado da soma dos talentos de uma banca.

O que se vê, tristemente, no dia a dia, é que a permanência desses profissionais, em algumas sociedades de advogados, dura pouco.

A queixa mais comum é a ausência de um plano estruturado de carreira e desenvolvimento que possibilite a ascensão a sócio do escritório. Outra é a carência de uma política de comunicação da estratégia do negócio, para onde vamos, como e por que. Assim, os jovens talentos decidem abrir seus próprios escritórios, por não verem perspectivas de crescimento, e vão empreender antes dos 30 anos.

O pano de fundo é a lacuna na liderança. Advogados são técnicos e foram treinados a assim permanecer. Os bancos das faculdades nos ensinam a trabalhar sozinhos e a lidar com questões hermenêuticas. Os códigos de processo nos condicionam a seguir a fórmula, o passo a passo está todo ali, desenhado.

Porém, quando se lida com gente, com pessoas, não há receita. Grande parte dos advogados tem uma forte resistência em lidar com aspectos motivacionais ou mesmo avaliativos e corretivos, principalmente no que tange ao comportamento, dos profissionais que compõem a banca ou o escritório.

Essa tem sido uma das maiores barreiras para o adequado crescimento de bancas. A diretriz de uma banca bem sucedida deve ser  de promover a excelência de seus membros, apresentando expectativas claras quanto ao desempenho e aos rumos do negócio, e oferecendo instrução permanente. Um programa de incentivos internos, reconhecimentos, uma política clara de desenvolvimento profissional atrelado a uma justa remuneração e bonificação faz com que os melhores talentos funcionem como molas propulsoras do crescimento do escritório.

Uma equipe motivada e qualificada agrega valor ao cliente.

Em tempos de mudanças drásticas, são os aprendizes que herdarão o futuro. É disso que se trata a liderança.

O negócio da advocacia não é algo a ser negociado em preço

Recente pesquisa realizada pela Revista Análise Advocacia 500 demonstra que o que mais conta no momento da contratação de um escritório é a reputação profissional, e a causa de maior rescisão de contratos é a percepção de queda de qualidade dos serviços do advogado. O preço é somente o quinto item em importância, ficando atrás até mesmo da capacidade em oferecer resultados e do relacionamento pessoal com os profissionais. Ainda, segundo o estudo, a flexibilidade na negociação dos honorários tem o dobro de importância que o próprio valor total dos honorários. (ANÁLISE ADVOCACIA 2014), o que comprova que o valor monetário não representa o único custo para o cliente: os custos não monetários, como tempo, conveniência e custo social também influenciam e, muitas vezes, são mais importantes que o valor monetário. Desse estudo se extrai que o negócio da advocacia não é algo a ser negociado em preço.

É inegável que apesar de a advocacia se classificar como uma das mais antigas profissões, tendo sido exercida por Cícero, a chegada da competitividade do terceiro milênio lhe impõe modernização e visão de negócios voltada para o permanente aprimoramento e investimento no conhecimento por parte dos advogados. A demanda por conhecimento de matérias como planejamento estratégico, marketing, qualidade de serviços, recursos humanos, contabilidade, negociação, dentre outras, surge na medida em que, na vida profissional, são requeridas habilidades de gestão dos advogados e diretores de escritórios e departamentos jurídicos.

O casamento entre Administração e Advocacia cada vez mais é necessário para manter competitivas a advocacia brasileira frente aos mega-escritórios internacionais, e a advocacia regional frente aos já estruturados grandes escritórios das capitais. Atualmente o advogado precisa, além de dominar técnicas de seu ofício, também conhecer as técnicas de planejamento, gestão e marketing adequadas à sua profissão, para, dessa soma, obter retorno pelos seus esforços e sustentabilidade para seu labor.

A função do advogado, seja interno ou externo, não pode mais ser descrita como exclusivamente de litigância, ou mesmo de consultoria técnica. Toda essa complexidade de mercado faz com que o advogado, que nos primórdios dava-se ao luxo de ser polivalente ao extremo e executar o trabalho em todas as suas fases e aspectos, esteja agora impelido a não mais trabalhar sozinho.

O modo de advogar está mudando e o modo de se comunicar com o mercado, consequentemente, também. O marketing entra neste cenário como uma forma de ajudar o advogado a direcionar sua carreira. A chave da negociação não baseada no preço está na criação de valor ao serviço jurídico prestado. E dessa demonstração de valor é que vem toda a mudança no tocante marketing do serviço do advogado.

Como você tem se posicionado no mercado?

Por que bons advogados e escritórios competentes não conseguem obter êxito e o reconhecimento que merecem?

Sendo simplista, porque não comunicam a qualidade que os caracteriza, não definiram qual a sua marca jurídica.

Isso mesmo, marca jurídica.  A marca transcende ao logotipo impresso na pasta do processo, no papel timbrado ou no cartão de visitas, é um bem intangível de alto valor agregado e que sozinha pode valer mais do que tudo que você possui. Marca jurídica é o principal componente da imagem corporativa de um escritório ou de um advogado.  É um importante aval de qualidade e competência dos produtos e serviços jurídicos que representa.

Marca é o “oque” e o “como” você comunica ao seu público alvo “qual problema você resolve”.

Para construir uma marca jurídica forte, ser líder e gerar negócios é preciso direcionar corretamente o público alvo. Não basta mais dominar o conhecimento jurídico, é preciso comunica-lo.

Se alguém batesse em sua porta neste exato momento e lhe fizesse uma oferta para comprar seu escritório, qual seria o valor justo? Quanto valem seus anos de dedicação e visão empreendedora? 

Qual é e quanto vale a sua marca jurídica?

O que os clientes buscam ao contratar um advogado?

5 Coisas que não te ensinam na faculdade de Direito

Na faculdade aprendemos Direito, e não Advocacia.  Saímos da graduação com uma visão romântica de que basta abrir a porta do novo escritório e o dinheiro vai entrar automaticamente na conta. Na prática nos deparamos um uma realidade nada amistosa e que cobra um preço alto pelo desconhecimento.

Poderia elencar aqui uma porção de competências e estratégias para gerir a sua advocacia e que a tornará rentável e recompensadora. Listei 5 coisas que a faculdade não nos ensina, a título de exemplo, para iniciarmos o diagnóstico:

1)      Precificar seus honorários

“Preço? Pra que? Advogo por vocação! Aliás, a tabela da OAB está aí pra isso.” Aham, sei. E por acaso todos os advogados tem o mesmo custo, o mesmo valor-hora, a mesma qualificação/experiência, a mesma estrutura, atuam no mesmo segmento? Claro que não! A tabela da OAB é sugestiva e não mandatória. Existe nos cursos de Direito um tabu e uma aversão aos números a cálculos. A fórmula para precificar honorários não é algo complexo e inalcançável. É matemática simples.

2)      Fazer gestão do seu negócio

Advogado também é um empresário. Em que pese não saibamos disso nos longos cinco anos da graduação (que arrisco dizer poderiam ser seis ou sete.... mas aí é tema para outro artigo). Análise de mercado, prospecção, segmento de atuação, concorrência, parcerias, marketing, fluxo de caixa, análise de lucratividade dos contratos, orçamento, divisão de bônus entre sócios e/ou associados, negociação com a parte adversa, seleção de pessoas, processos internos, arquivos, bancos de peças, e por aí afora.

Para o processo judicial há o CPC ou o CPP que regulam e dizem o passo a passo do processo. Inicial, contestação, réplica, audiência, fase instrutória, impugnação, ... e por aí vai até se chegar à máxima instância de jurisdição. Tudo previsto e previsível. Mas para a gestão do seu negócio não há o passo a passo, o fluxograma tão disseminado em cursinhos preparatórios para a OAB não alcança. O que fazer quando os clientes não chegam, quando o dinheiro não vem, quando o reconhecimento parece ficar distante? A faculdade não ensina.

3)      Atuar na prevenção de problemas do cliente

Durante toda a graduação somos lapidados para enfrentar contendas judiciais, com discursos argumentativos e considerações para ambos os lados, do autor e do réu. Somos experts no debate. Infelizmente o tempo médio de vida das ações judiciais não tem contribuído com a solução rápida de litígios e a famosa expressão de Rui Barbosa segue atual: “A justiça atrasada não é justiça; senão injustiça qualificada e manifesta.”  A atividade consultiva traz consigo um ganho de tempo e tranquilidade, já que a prevenção também economiza dinheiro ao nosso cliente (não envolve custas, correção monetária, juros e nem honorários da parte adversa).

4)      Construir sua marca e promover seu escritório

“Promover a marca? A OAB não permite.” Tantas vezes ouço essa desculpa que já perdi a conta. Parece discurso ensaiado. O que é vedada é a publicidade e não o marketing. Este, o permitido, é pautado na construção de vínculos, nos relacionamentos, na liderança servidora, na reputação, na credibilidade, na produção intelectual, na comunicação, no posicionamento de mercado e em tantas outras maneiras de se destacar eticamente. Cadê a disciplina de marketing de serviços na graduação?

5)      Vender o seu peixe

Entregar cartão já é difícil. Imagina “vender”??!!  A palavra “venda” soa na advocacia com um peso enorme, sofre bullying, coitada. A grande maioria de nós quer mesmo é peticionar, criar teses, operacionalizar o Direito do jeitinho que aprendeu a admirar na faculdade, viver aquela advocacia romântica, sabe?  Vender, não, dizem. Eu gosto mesmo é de atuar! Mas e vai atuar como se não tiver clientes que paguem pelo seu serviço? Há uma gigante diferença entre enganar e entregar um benefício ao prospect. Eis o nosso dever de casa: aprender a transformar o que fazemos em benefício, em valor para o contratante. Trazer para o concreto o que parece intangível.

A advocacia é uma escolha de vida e pode ser prazerosa e contributiva. Vamos a ela!